零售业对市场的争夺愈演愈烈，不少品牌都在大力推行“高密度集中开店”的战略。
在日前召开的特许加盟大会上，7-11（中国）投资有限公司副总经理棱部洋文分享了一些7-11成功的经验。
在2016年，日本7-11做到了全国日均来客1800万人次，全年全国来客65亿人次的傲人成绩。
这是什么概念，日本的人口约为1.27亿，平均下来每人每年会去711便利店51.2次，绝大多数都是一周一次的节奏。
高密度集中开店，顾名思义，就是在一定区域内集中开店，目的是实现连锁品牌的效率最大化。基于不一样的区域，商品能够直接进行差异化开发，并且，物流效率、知名度、顾客的到店频率、广告促销效果都会得到整体提升。而其中，最重要的优点是能提升连锁品牌知名度。
棱部洋文表示，去年7-11在中国的店铺数约为2300多家，其中北京有220家左右，相比于日本及亚洲其他几个国家和地区，还处于比较少的状态，因此今后还将全力发展加盟店以提升覆盖率。
例如，在天津，7-11在半径5公里的范围内，达到了80%的店铺覆盖率。顾客随便走几步就能看到一家7-11便利店，就可以大幅度提升对品牌的认知度。
这样的战略思维对品牌确实有很大的宣传作用。但在真实的操作上，这对于加盟商来说也是个好消息吗？
众所周知，香港地区面积狭小，因而寸土寸金。即使如此，7-11也不改密集开店的方针，在平均每平方公里有13万人、号称全球人口密度最高的旺角区开了30多家。
“总有一间在附近”的宣传口号是香港人一代人的集体回忆，而加盟开一家7-11，也是不少拿老本想稳阵创业的香港人心声。但是随着便利店愈开愈多、逼爆各区的情况，零售业陷入混战，加盟7-11也不再容易赚钱。
据悉，2010年前后，为增加市场占有率，7-11在以每周一店的速度,在香港狂开加盟店。九百七十多家店，有的就面对面开店或开在紧邻的街角。既有加盟商的利润被大幅度削减，一些加盟商扣除人工等成本费用，利润只剩一、两千元。
一篇题为《香港7-11失控扩张、加盟商无命》的帖子提到，一些加盟商为求稳定收益而加盟7-11，好不容易获得特许授权，开店做起了生意。正当认为能松一口气，对街转角就多了一家新店，利润骤减。当去找总部理论时，因为合约里并无“区域保护”这一项内容，因此同区甚至同一条街上开设多家店面的现象无可避免，加盟商只能忍气吞声、无奈作罢。
这样的情况，不得不让人担忧：按照7-11的发展规划，内地地区将逐步发展特许经营，鼓励加盟。如果此后内地其他城市的便利店也如此迅速地增殖，毫无疑问，7-11品牌会得到更高的认知度。
内地的加盟商是否将会向香港同仁一样——毛利的利润空间被反复压缩，还要应对不断上涨的租金和人力成本？在这样的情况下，他们又能支撑多久？
2016年，晨光文具新增加盟店2461家，总店数达到7412家，覆盖387个城市，整体销售增长率40%。销售总经理陈昕表示，晨光之所以能有如此的加快速度进行发展，得益于“连为攻，锁为守”的方式。举个例子，2016年晨光进攻市场的要点之一就是硬件升级、开店提速。
陈昕说：“加盟店，在我们的理解是，它只是一种工具和方法，并不是目的，目的是要良好的市场开拓和业绩的提升。”
由于不设商圈保护，晨光通过强覆盖、建立专属渠道的方式来挤掉竞争对手，“最快四天就可以开一家店”。
在“商圈效益最大化”的思想指导下，晨光总部会在拥有多家店面的某一区域内，着重只将一家店打造为示范店。如此一来，在周边高密度、高速度开店的压力下，加盟店会“感觉像有一条鲶鱼进来了”。为了不被“鲶鱼”吃掉，加盟商只能“主动自发地”不断进行自我提升，而总部并不是特别需要为此过多投入。
一位加盟晨光十年的店主“吃不起的吃货”发帖表示，“从最早的样板店到现在的店，晨光品牌给了我们利润，我们加盟店也为晨光品牌的壮大起到了重要的推广作用。但是现在晨光公司的做法越来越看不懂了。”有限的商圈内无限地开店，引起了恶性价格竞争。激烈的竞争引起了老品牌店反感，再加上利润逐渐压缩，于是纷纷转向别的品牌发展。最后，该加盟商还告诫他人加盟晨光要慎重，“我们的今天可能就是你们的明天。”
一些合作很久的加盟商也表示，密集开店的加盟模式导致自己利润下降，对今后何去何从非常迷惘。
品牌商的利益毫无疑问会通过“高密度集中开店”的战略得到提升，但加盟商的利益有谁来保证？
总部和加盟商原本是唇齿相依的关系，声誉度、认知度、市场占有率提升后，双方都能借此获益。但毕竟，两者的根本利益点不同。
密集开店的模式带来的，究竟是“品牌商一人得道、加盟商鸡犬升天”，还是“品牌商独吃自疴，加盟商自求多福”？
在你看来，加盟商是该继续努力提高个人、争取利润最大化，还是该尽早脱身，加盟另外的品牌发展？
