看到这样的一个问题，有的校长可能要笑了，月成本不就是房租水电，人员开支，再加运营成本加一起吗?
对除固定资产之外，其他可以经常使用的经营性资产按照其使用年数的限制每年分摊购置成本的会计处理办法。
简单说来，摊销就是机构基础设施(装修、门头、前台等)和设备(桌椅板凳、空调等)自然损耗产生的费用，而这个费用要分摊到每个月。
比如，校区装修花掉18万，正常的情况，装修3年，也就是36个月之后就会过时，要重新装修，所以基础设施的摊销为18万÷36个月=5000元/月。
再比如，校区购买硬件设置(桌椅板凳、电视、空调等)花费共计12万，桌椅板凳和空调的摊销使用的时间一般为2年，也就是24个月，那么，设备的摊销为12万÷24个月=5000元/月。
其实，成本的控制比营收的扩大相比较为容易。那么，到底每部分成本被控制在什么程度最为合适呢?下图可以为你提供参考：
人员工资方面，控制在30%-40%。班课工资控制在30%，一对一为40%，这是比较正常的幅度。
淡旺季的市场活动开支要控制在10%左右，并且要设置规范的年度计划贯彻实行。
我们能够准确的通过房租水电+人员开支+经营成本+摊销，详细给各个支出项目分类，准确知道每个类别的占比，及时做好成本预警。
如果想提高机构利润，就必须适当压缩经营成本。小到纸笔、打印纸、垃圾袋，大到水电消耗，这些杂七杂八的开销都属于经营成本范畴，我们在日常的校区运营中，要控制好这样一些方面的开支。
对于机构的日常消耗用品要提前做好预算，比如：每周只有一天进行采购，每月提前发放本月消耗品(纸笔、垃圾袋等)，节约时机和人力。
有的校长办机构追求“麻雀虽小，五脏俱全”，却忽略了不必要的职位会大幅度提升机构的开支。
特别是中小机构，职位设置要保证人人都能创造价值。比如：不要设置不必要的副职和储备干部，低于10人的小机构可以先设置助理岗位，达到岗位要求之后再设置主管，一般不设置专门的运营岗位(保洁、门卫等)。
中小机构办学要减少不必要的硬件设置投入，而在家长学生能看得到的地方一定要加大投入力度，舍得花钱，其他不是很重要的地方一定要节省开支。
机构的“劣质用户”也会产生不必要的机构支出，无形中增大机构成本。所以，机构要允许存在3%-5%的淘汰率，特别是中小机构，淘汰掉让机构消耗太多精力的学生，可以在无形中节约成本。
虽然说校区活动必不可少，但是活动不能天天做，每个学期的活动都要做预算，特别是跟教学无关、跟转介绍、招生无关的活动，一定要慎重展开，不要做徒劳无功且浪费资源的事情。
机构日常运营管理当中，要加入竞争机制，奖励优秀者，不能存在平均主义。要知道，“吃大锅饭”的教训就是人人都缺乏动力，不能人尽其用，也不能让员工为机构创造更多的价值。
有句话是这样说的，没有成长起来的员工就是机构最大的成本，而缺乏动力的员工又何尝不会增加机构的成本呢?所以，我们办学要开源节流，就一定要“砍平均化”。
机构不盈利的科目，要忍痛砍掉。因为对小机构来说，生存可能是每天都要面临的难题，我们没办法要求投入有高回报，但是没有回报的科目会浪费机构资源，更会浪费机构时间。
虽然，科目不盈利可能有很多因素导致，但是如果无法改变不盈利的现状，一定要忍痛砍掉，因为这些不盈利的科目不仅会产生不必要的人员支出，而且不利于机构的口碑和运营，甚至会拖慢机构的正常发展速度。
对于培训机构校长来说，除了要清楚地知道机构成本的构成，我们更要知道怎么控制成本，这样机构才能知道怎么更好地盈利，以及更加系统化地发展。所以，把控机构成本是校长们永远要关注的工作，也必须要重视的工作。
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